ALLIANCES AÉRIENNES 2/3
Deuxième volet de notre série consacrée aux trois grandes alliances aériennes mondiales. Après oneworld, AeroSillage se penche sur Star Alliance, pionnière du modèle et toujours la plus vaste par son empreinte mondiale.
Fondée en 1997, Star Alliance a inventé le modèle moderne de l’alliance aérienne globale. Près de trente ans plus tard, elle reste la plus étendue des trois grandes alliances : plus de 1 150 destinations, des dizaines de milliers de départs quotidiens et, depuis l’arrivée d’ITA Airways au printemps 2026, 26 compagnies membres. Mais sa taille ne dit pas tout. Dans un secteur désormais dominé par les grands groupes intégrés, les joint-ventures et les low-cost, la question n’est plus seulement de savoir qui possède le réseau le plus large. Elle est de savoir à quoi sert encore une alliance mondiale, et si Star Alliance peut conserver son avantage sans devenir une simple couche de fidélité posée sur des stratégies de groupes de plus en plus autonomes.
1997 : l’alliance qui a changé l’architecture du transport aérien
Star Alliance naît autour de cinq compagnies : Air Canada, Lufthansa, SAS, Thai Airways et United Airlines. L’idée est alors révolutionnaire. Plutôt que de multiplier uniquement les accords bilatéraux, les transporteurs veulent bâtir un réseau mondial commun, offrir des correspondances plus simples et rendre leurs programmes de fidélité compatibles.
Le pari fonctionne. Le modèle est rapidement imité par oneworld puis SkyTeam. Star Alliance grandit en Europe, en Amérique du Nord, en Asie, en Afrique et en Amérique latine. SAS, membre fondateur, quitte finalement l’alliance en 2024 pour rejoindre SkyTeam. Mais le départ est compensé par la profondeur du réseau et, en 2026, par l’arrivée d’ITA Airways, qui redonne à Star Alliance un point d’appui majeur en Italie.
26 compagnies, mais surtout 26 fonctions géographiques différentes
La vraie force de Star Alliance réside moins dans le nombre brut de ses membres que dans la manière dont ils se complètent. Chaque compagnie apporte un territoire, un hub ou un marché que les autres ne peuvent couvrir avec la même profondeur.
Aegean Airlines : la Grèce et la Méditerranée orientale
Depuis Athènes, Aegean offre à l’alliance une forte densité sur la Grèce, les îles, les Balkans et l’est de la Méditerranée. Sa taille reste modeste à l’échelle mondiale, mais sa valeur de correspondance régionale est élevée.
Air Canada : le Canada et les flux transatlantiques
Air Canada apporte Toronto, Montréal et Vancouver, trois plateformes essentielles pour relier l’Europe, les États-Unis et l’Asie au marché canadien. Son réseau domestique permet à Star Alliance de couvrir un territoire immense qu’aucun partenaire étranger ne pourrait desservir seul.
Air China et Shenzhen Airlines : la profondeur chinoise
Air China fournit le puissant hub de Pékin et un réseau national dense, tandis que Shenzhen Airlines renforce le sud de la Chine. Leur présence donne à Star Alliance une implantation structurante sur le premier grand marché asiatique par population, même si les spécificités du marché chinois limitent parfois l’intégration commerciale avec les partenaires occidentaux.
Air India : l’un des paris les plus stratégiques de l’alliance
Avec Delhi, Mumbai et un réseau domestique en pleine expansion, Air India représente un actif majeur à mesure que le marché indien devient l’un des centres de croissance du transport aérien mondial. Sa transformation engagée sous Tata donne à Star Alliance une position que ni oneworld ni SkyTeam ne reproduisent aujourd’hui à la même échelle en Inde.
Air New Zealand : l’accès au Pacifique Sud
Depuis Auckland, Air New Zealand relie la Nouvelle-Zélande à l’Australie, à l’Amérique du Nord et à plusieurs îles du Pacifique. Elle compense en partie l’absence d’un grand membre australien dans Star Alliance.
ANA : le Japon premium
All Nippon Airways apporte un réseau domestique japonais extrêmement dense, deux grands hubs à Tokyo et une solide présence vers l’Amérique du Nord, l’Europe et l’Asie. Pour Star Alliance, ANA est à la fois un acteur de réseau et une référence produit.
Asiana Airlines : un rôle appelé à évoluer
Asiana demeure un membre important depuis Séoul-Incheon, mais son avenir au sein de Star Alliance est lié à son intégration progressive dans Korean Air. Cette opération illustre une fragilité fondamentale des alliances : une fusion capitalistique peut, à terme, redessiner la carte d’une alliance entière.
Austrian, Brussels Airlines, Lufthansa et SWISS : le cœur européen du système
Ces quatre compagnies constituent le noyau de Lufthansa Group et donnent à Star Alliance une densité exceptionnelle au centre de l’Europe. Francfort, Munich, Zurich, Vienne et Bruxelles forment un ensemble de hubs complémentaires qui alimentent le long-courrier, les marchés affaires et les correspondances intra-européennes. Avec l’arrivée d’ITA Airways, l’influence de Lufthansa Group dans l’alliance devient encore plus visible.
Avianca et Copa Airlines : l’Amérique latine par deux logiques différentes
Avianca structure une grande partie du nord de l’Amérique du Sud autour de Bogotá, tandis que Copa Airlines utilise Panama comme hub de correspondance continental. Leur combinaison donne à Star Alliance une bonne couverture régionale, même si elle ne dispose plus d’un géant sud-américain comparable à LATAM.
Croatia Airlines et LOT : des hubs secondaires mais stratégiques
Zagreb et Varsovie apportent une profondeur particulière en Europe centrale et orientale. LOT joue en outre un rôle long-courrier croissant vers l’Amérique du Nord et l’Asie, tandis que Croatia Airlines renforce les Balkans et l’Adriatique.
EgyptAir, Ethiopian Airlines et South African Airways : trois portes d’entrée africaines
L’Afrique constitue l’un des points forts historiques de Star Alliance. EgyptAir s’appuie sur Le Caire, Ethiopian sur Addis-Abeba et South African Airways sur Johannesburg. Ethiopian est aujourd’hui de loin l’acteur le plus dynamique du trio et permet à l’alliance de disposer d’un réseau intra-africain particulièrement dense.
EVA Air et Singapore Airlines : deux poids lourds asiatiques
EVA Air apporte Taipei et une forte connectivité transpacifique. Singapore Airlines, de son côté, offre l’un des hubs les plus performants au monde à Changi et une présence majeure vers l’Asie du Sud-Est, l’Australie, l’Inde, l’Europe et l’Amérique du Nord.
ITA Airways : le nouvel atout italien
Entrée officiellement dans Star Alliance au 1er avril 2026, ITA Airways apporte Rome-Fiumicino et Milan-Linate. Son intégration est particulièrement importante car elle ne relève pas seulement de l’alliance : Lufthansa Group a déjà pris 41 % du capital et a exercé en juin 2026 son option pour monter à 90 %, sous réserve des autorisations réglementaires. Star Alliance gagne donc une compagnie, mais Lufthansa Group renforce aussi son propre poids dans le réseau.
THAI et Turkish Airlines : Bangkok et Istanbul, deux carrefours mondiaux
Thai Airways reste un acteur clé en Asie du Sud-Est depuis Bangkok. Turkish Airlines occupe un rôle encore plus singulier : grâce à Istanbul, elle dessert un nombre exceptionnel de pays et relie naturellement l’Europe, l’Afrique, le Moyen-Orient et l’Asie. Cette géographie fait d’elle l’un des actifs les plus précieux de l’alliance.
TAP Air Portugal : le prochain grand enjeu de pouvoir
TAP apporte Lisbonne, le Brésil, l’Afrique lusophone et un accès privilégié aux flux transatlantiques sud. Mais son avenir capitalistique est désormais au cœur de la consolidation européenne : Lufthansa et Air France-KLM ont toutes deux remis des offres engageantes pour entrer à son capital. Le choix du Portugal pourrait donc avoir des conséquences directes sur l’équilibre futur entre Star Alliance et SkyTeam.
United Airlines : la colonne vertébrale américaine
United reste l’un des membres les plus déterminants. Ses hubs de Chicago, Denver, Houston, Newark, San Francisco, Los Angeles et Washington donnent à Star Alliance une couverture domestique et internationale massive aux États-Unis.
Le vrai avantage de Star Alliance : la densité, pas seulement la taille
Plus de 1 150 destinations et plus de 17 000 départs quotidiens constituent un argument spectaculaire, mais le principal avantage est ailleurs : Star Alliance dispose de plusieurs hubs puissants sur presque chaque grand marché. Francfort et Munich en Europe centrale, Istanbul entre trois continents, Toronto au Canada, Chicago et Newark aux États-Unis, Addis-Abeba en Afrique, Delhi en Inde, Singapour et Bangkok en Asie du Sud-Est, Tokyo en Asie du Nord-Est.
Cette multiplication des points de correspondance rend le réseau résilient. Elle offre davantage d’itinéraires de substitution et permet aux compagnies de vendre des destinations qu’elles ne desservent pas elles-mêmes.
Mais l’alliance est-elle devenue trop dépendante de quelques grands groupes ?
Le paradoxe de Star Alliance est que sa diversité s’accompagne d’une concentration croissante du pouvoir économique. Lufthansa Group contrôle déjà Lufthansa, SWISS, Austrian et Brussels Airlines, intègre ITA Airways et convoite TAP. Cela signifie qu’une part croissante du réseau européen de Star Alliance peut se retrouver coordonnée par un seul groupe.
Cette évolution n’est pas propre à Star Alliance. Mais elle pose une question : quand les compagnies appartiennent à des groupes intégrés et concluent des joint-ventures beaucoup plus poussées que les accords d’alliance, le rôle de l’alliance ne se réduit-il pas progressivement à la fidélité, aux salons et à la continuité de service ?
Les joint-ventures : le niveau d’intégration que l’alliance ne peut pas atteindre
Une alliance facilite les correspondances, la reconnaissance des statuts et certains services communs. Une joint-venture va beaucoup plus loin : elle peut coordonner les horaires, répartir les capacités, partager les revenus et définir une stratégie commerciale commune sur une zone donnée.
Sur l’Atlantique Nord, ces structures sont devenues centrales. Pour les compagnies, elles ont souvent plus de poids économique que l’alliance elle-même. Star Alliance reste donc l’architecture globale, mais le moteur financier se situe parfois ailleurs.
Une faiblesse persistante : l’expérience passager n’est jamais totalement uniforme
Le voyageur peut bénéficier de Star Alliance Gold, accéder à un salon ou enregistrer un bagage jusqu’à destination, mais il change toujours de compagnie, de système informatique, de politique de sièges et parfois de qualité de service. En cas d’irrégularité, l’expérience dépend fortement de la compagnie qui prend en charge le dossier.
Le défi numérique est donc majeur. Star Alliance travaille depuis plusieurs années sur la biométrie, les correspondances et l’intégration des parcours digitaux. Mais la promesse d’un voyage totalement fluide entre plusieurs compagnies reste difficile à tenir dans un écosystème aussi vaste.
Les low-cost ont changé les règles du jeu
En 1997, les grandes compagnies de réseau dominaient une large partie du marché. En 2026, Ryanair, easyJet, Wizz Air, Southwest ou AirAsia ont prouvé qu’un réseau mondial d’alliances n’était pas indispensable pour transporter des centaines de millions de passagers. Les low-cost ont capté une part considérable du court et moyen-courrier, là où les alliances avaient autrefois un rôle de maillage plus évident.
Star Alliance reste donc particulièrement forte sur le long-courrier, les voyages complexes, les clients affaires et la fidélité haut de gamme. Mais sa proposition de valeur est moins décisive pour un passager qui achète simplement un aller-retour direct au meilleur prix.
Le cas ITA montre que les alliances restent pourtant stratégiques
Le passage d’ITA Airways de SkyTeam à Star Alliance n’est pas un simple changement de logo. Il accompagne son rapprochement avec Lufthansa Group, la réorganisation de ses accords commerciaux et son intégration progressive dans un nouvel écosystème de hubs, de programmes de fidélité et de partenaires.
Autrement dit, les alliances restent un outil de géopolitique commerciale. Elles matérialisent encore les grands blocs du transport aérien, même si ces blocs sont désormais traversés par des accords bilatéraux et des participations capitalistiques qui les dépassent.
Star Alliance peut-elle rester numéro un ?
Son avance repose sur trois atouts : une couverture géographique exceptionnelle, plusieurs compagnies leaders sur leur marché domestique et une forte présence dans les zones de croissance que sont l’Inde, l’Asie et l’Afrique.
Ses vulnérabilités sont tout aussi claires : l’absence d’un grand membre en Australie, l’incertitude autour d’Asiana, une présence moins forte dans certaines parties de l’Amérique latine et la montée en puissance des stratégies de groupe. L’avenir de TAP sera particulièrement révélateur. Si Lufthansa l’emporte, Star Alliance renforcera encore son axe européen et atlantique. Si Air France-KLM gagne, SkyTeam récupérera l’un des actifs les plus stratégiques de la péninsule Ibérique.
Près de trente ans après sa création, Star Alliance n’est donc pas seulement la plus grande alliance. Elle est aussi un laboratoire de ce que deviennent les alliances dans un secteur qui se concentre : moins des fédérations de compagnies totalement indépendantes, davantage des infrastructures mondiales qui relient des groupes eux-mêmes de plus en plus puissants.
ALLIANCES AÉRIENNES 3/3 : SkyTeam
Sources principales
Star Alliance — réseau et compagnies membres
Lufthansa Group — ITA Airways rejoint Star Alliance, 31 mars 2026
Lufthansa Group — participation dans ITA Airways et offre sur TAP
Reuters — privatisation de TAP, septembre 2026
Chaque dimanche, AeroSillage sélectionne 5 informations, enquêtes et analyses à retenir. Pas de remplissage, pas de spam.
Recevoir la newsletter
Laisser un commentaire